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4.0下“工匠精神”就一定都是好的吗?看日本制造如何衰败的!

2022-07-28 14:51:16

仔细观察第四次工业革命的战略方向,我们可以发现,与之前三次工业革命具有典型的技术不同,第四次工业革命中的每个国家所选择的路径和侧重点有特别明显的不同; 一方面取决于各个国家的制造业基础和国情,另一方面,更重要的是各个国家在制造文化和哲学方面的差异。

       仔细观察第四次工业革命的战略方向,我们可以发现,与之前三次工业革命具有典型的技术不同,第四次工业革命中的每个国家所选择的路径和侧重点有特别明显的不同;一方面取决于各个国家的制造业基础和国情,另一方面,更重要的是各个国家在制造文化和哲学方面的差异。

       在过去近200年的工业积累中,德国、日本、美国等工业强国都形成了非常鲜明的制造哲学,其根源是对知识的理解、积累和传承方式的差异。今天来说说日本引以为傲的“工匠精神”:

       日本解决问题的方式是:通过组织文化的不断完善和人才培养,它非常依赖于人们对知识的承载和传承。日本独特的宽容、服从和集体观念文化也深刻影响了日本的制造文化。其主要特点是通过不断优化组织、文化建设和人才培养来解决生产系统中的问题。我相信很多国内制造企业都有这种感觉,因为在接受精益培训时反复强调的三个方面是:“企业文化”、“三级组织”和“人才培养”。最典型的体现是日本在20世纪70年代提出的以“全面生产系统维护(TPM)”为核心的生产管理系统。其核心思想可以概括为“三个方面”:全效率、全制度和全参与。实施方法主要包括三个方面的改进:提高工作技能、提高团队精神和改善工作环境。

       因此,20世纪90年代以后,日本选择了“精益制造”作为其转型方向,而不是六西格玛质量管理体系。日本企业也不遗余力地进行人才培养,尤其是员工终身文化,它将员工与企业的命运紧密联系在一起,使验和知识能够在企业内部积累、应用和传承。日本企业通常通过以下方式解决问题:当问题发生时→ 人员迅速到达现场,确认现状,探索现实(三个现状),然后解决问题→ 分析问题的原因,通过改进避免问题再次发生。最终的知识增长落在人们身上。当人们的技能提高后,他们解决和避免问题的能力也会提高。

       因此,对于日本制造企业来说,员工具有最重要的价值。对人的信任远胜于对设备、数据和系统的信任。所有自动化或信息建设也都以帮助人们工作为中心。因此,日本企业从不谈论机器更换或无人工厂。

       中国制造企业要学习工匠精神,就要学习日本孕育工匠的组织文化和制度。然而,这种文化近年来遇到了巨大的挑战,即日本的老龄化和制造业缺乏大批年轻一代,因此没有人能够继承这种知识。日本也意识到其缺乏数据和信息系统,并开始在这些领域开展工作。

      可以说,日本的制造业转型战略是应对人口结构老龄化和社会矛盾的无奈之举。其核心是解决知识获取和代用品继承的途径。日本在转型过程中也面临许多挑战。首先是缺乏数据积累,这使得人们将知识和经验转移到信息系统和制造系统缺乏基础和判断标准。

       工匠精神一定要好吗?例如,在最注重工艺的日本,许多企业由于过于严格地追求极限性能指标,投入了大量不必要的成本,使性能达到其他产品的两倍,但成本可能是商品价格的3-5倍,这些产品显然没有竞争力。过分关注产品本身,忽视客户的实际需求,即使有工艺,也很难维护。质量真的很难做好吗?在不限制成本的情况下,任何企业都可以生产出高质量、高性能的产品,但物美超市很难实现低价。这是一项复杂的系统工程,需要优化生产系统的各个方面。


4.0下“工匠精神”就一定都是好的吗?看日本制造如何衰败的!

2022-07-28 14:51:16

仔细观察第四次工业革命的战略方向,我们可以发现,与之前三次工业革命具有典型的技术不同,第四次工业革命中的每个国家所选择的路径和侧重点有特别明显的不同; 一方面取决于各个国家的制造业基础和国情,另一方面,更重要的是各个国家在制造文化和哲学方面的差异。

       仔细观察第四次工业革命的战略方向,我们可以发现,与之前三次工业革命具有典型的技术不同,第四次工业革命中的每个国家所选择的路径和侧重点有特别明显的不同;一方面取决于各个国家的制造业基础和国情,另一方面,更重要的是各个国家在制造文化和哲学方面的差异。

       在过去近200年的工业积累中,德国、日本、美国等工业强国都形成了非常鲜明的制造哲学,其根源是对知识的理解、积累和传承方式的差异。今天来说说日本引以为傲的“工匠精神”:

       日本解决问题的方式是:通过组织文化的不断完善和人才培养,它非常依赖于人们对知识的承载和传承。日本独特的宽容、服从和集体观念文化也深刻影响了日本的制造文化。其主要特点是通过不断优化组织、文化建设和人才培养来解决生产系统中的问题。我相信很多国内制造企业都有这种感觉,因为在接受精益培训时反复强调的三个方面是:“企业文化”、“三级组织”和“人才培养”。最典型的体现是日本在20世纪70年代提出的以“全面生产系统维护(TPM)”为核心的生产管理系统。其核心思想可以概括为“三个方面”:全效率、全制度和全参与。实施方法主要包括三个方面的改进:提高工作技能、提高团队精神和改善工作环境。

       因此,20世纪90年代以后,日本选择了“精益制造”作为其转型方向,而不是六西格玛质量管理体系。日本企业也不遗余力地进行人才培养,尤其是员工终身文化,它将员工与企业的命运紧密联系在一起,使验和知识能够在企业内部积累、应用和传承。日本企业通常通过以下方式解决问题:当问题发生时→ 人员迅速到达现场,确认现状,探索现实(三个现状),然后解决问题→ 分析问题的原因,通过改进避免问题再次发生。最终的知识增长落在人们身上。当人们的技能提高后,他们解决和避免问题的能力也会提高。

       因此,对于日本制造企业来说,员工具有最重要的价值。对人的信任远胜于对设备、数据和系统的信任。所有自动化或信息建设也都以帮助人们工作为中心。因此,日本企业从不谈论机器更换或无人工厂。

       中国制造企业要学习工匠精神,就要学习日本孕育工匠的组织文化和制度。然而,这种文化近年来遇到了巨大的挑战,即日本的老龄化和制造业缺乏大批年轻一代,因此没有人能够继承这种知识。日本也意识到其缺乏数据和信息系统,并开始在这些领域开展工作。

      可以说,日本的制造业转型战略是应对人口结构老龄化和社会矛盾的无奈之举。其核心是解决知识获取和代用品继承的途径。日本在转型过程中也面临许多挑战。首先是缺乏数据积累,这使得人们将知识和经验转移到信息系统和制造系统缺乏基础和判断标准。

       工匠精神一定要好吗?例如,在最注重工艺的日本,许多企业由于过于严格地追求极限性能指标,投入了大量不必要的成本,使性能达到其他产品的两倍,但成本可能是商品价格的3-5倍,这些产品显然没有竞争力。过分关注产品本身,忽视客户的实际需求,即使有工艺,也很难维护。质量真的很难做好吗?在不限制成本的情况下,任何企业都可以生产出高质量、高性能的产品,但物美超市很难实现低价。这是一项复杂的系统工程,需要优化生产系统的各个方面。


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